Формування системи управління проектами в ТОВ «Джетсофтпро Україна»
Автор: Кіщун Артем Святославович
Кваліфікаційний рівень: магістр
Спеціальність: Менеджмент організацій і адміністрування (за видами економічної діяльності)
Інститут: Інститут економіки і менеджменту
Форма навчання: денна
Навчальний рік: 2020-2021 н.р.
Мова захисту: українська
Анотація: Кіщун А.С., Бойко В.В. (керівник). Формування системи управління проектами в ТОВ “Джетсофтпро”. Магістерська кваліфікаційна робота. — Національний університет «Львівська політехніка», Львів, 2020. Розширена анотація. Масштабування і покращення ефективності ІТ-компаній напряму залежить від створення ефективної системи управління проектами. Тому ця тему була взята за осному магістерської кваліфікаційної роботи. Об’єкт дослідження – процес формування системи управління проектами у ТОВ “Джетсофтпро Україна”. Предмет дослідження – сукупність відносин, щоб сформувати ефективну систему управління проектами. Мета дослідження – розробка рекомендацій для формування ефективної системи управління проектами. У першому розділі розкрито поняття “системи управління проектами” та викладено дефініцію понять, що таке “система управління проектами” та проаналізовано теоретичні засади. Також було проаналізовано найпоширеніші методичні засади управління проектами, їх відмінності, недоліки, переваги, а результат поданий у рисунку для порівняння. У другому розділі описано організаційну характеристику ТОВ “Джетсофтпро Україна” та середовища його функціонування, діяльність, контракти, за якими воно працює. Проведено аналіз результатів фінансово-економічної діяльності ТОВ “Джетсофтпро Україна та виявлено, що показники є доволі хорошими і існує тренд до зростання. З метою вирішення проблеми нечіткого контролю за бюджетом та термінами виконання, обрано використання методу Earned Value аналіз, який допомагає рахувати бюджети на всіх стадіях проектів і керувати прибутковістю. Саме цей метод є однією із запропонованих складових успішної системи управління проектами. Також було виявлено, що присутнє нечітке розмежування посадових обов’язків між менеджерами проектів та менеджерами по роботі з клієнтами, рекомендації до чого було викладено у третьому розділі. У роботі розроблено рекомендації для формування ефективної системи управління проектами, а саме: обгрунтування створення ПМО в ТОВ “Джетсофтпро” як стандартизованого підходу до управління проектами; створення напряму Delivery як стратегічний напрям покращення системи управління проектами; розроблення організаційно-економічних засобів для підвищення ефективності на проекті між замовником, менеджером проектів, командою та менеджером по роботі з клієнтами. У третьому розділі запропоновані такі нововведення: створення ПМО, впровадження Delivery відділу та спроектована модель співпраці менеджерів проектів та менеджерів по роботі з клієнтами із замовниками. Офіс управління проєктами (скорочено ПМО) - це група або відділ у бізнесі, урядовій установі чи підприємстві, що визначає та підтримує стандарти управління проєктами в організації. ПМO є джерелом документації, вказівок та показників щодо практики управління та виконання проєктів [1]. Оскільки у ТОВ “Джетсофтпро Україна” працює 10 проєктних менеджерів, буде доцільно започаткувати ПМО в цій організації, щоб менеджери проєктів керувались стандартизованими правилами управління. Також створення ПМО полегшило б і пришвидшило б передачу проєктів від одного менеджера до іншого. Причин для невдач на проектах є багато [10]. Відповідно до опитування PricewaterhouseCoopers серед 1524 організацій, неадекватна оцінка та планування проектів становить 30% неуспішності проектів, відсутність спонсорської підтримки 16%, а погано визначені цілі та завдання складають 12% [5]. Члени ПМО повинні знати важливість співпраці над проектами та управління завданнями для загального успіху проекту і, зрештою, портфоліо. Кожен член ПМО розумітиме зв’язки та залежності між різними проектами у портфоліо, щоб орієнтуватись в поточному статусі цих проектів [6]. Крім того, всі ці проекти можуть бути керовані різними методологіями - Agile, Scrum, Hybrid, Kanban та Waterfall Але методології можуть перешкоджати ефективності проекту, якщо ними не керувати правильно [8]. Тому тут варто робити акцент не на методології, а на результаті, тому що методологія – це тільки інструмент для досягнення результату [2]. Було також виявивило, що використання усталених підходів до управління проектами збільшило успіх, що вимірюється ключовими показниками ефективності проекту, якістю, обсягом, графіком, бюджетами та вигодами [7]. Опитування вказує на те, що експлуатація встановленого ПМО є однією з трьох основних причин, що обумовлюють успішну реалізацію проектів [9]. Також хорошою практикою в ІТ-компаніях є створення напряму Delivery, який працює разом з відділом ПМО над доставкою проектів [4]. Працівники цього напряму відповідають за підписання контрактів, бюджети, дотримання процесів, безперебійна доставка функціоналу тощо. Delivery Manager - це назва позиції, яка відповідає за доставку продукту замовнику в рамках всіх обмежень (бюджет, термін, ресурси, якість, ризики). ДМ повинен достеменно орієнтуватись в технології, архітектурі, продукті і управлінні [3]. При наймі ДМ у ТОВ “Джетсофтпро Україна”, йому було передано під контроль усі комерційна проекти компанії і це дало хороший результат: посилився контроль над проектами і додалась певна технічна експертиза. ДМ - це не фахівець, а в першу чергу керівник, кінцевою метою якого є доставка результату замовникові. Розроблено організаційно-економічні засоби для підвищення ефективності на проекті між замовником, менеджером проектів, командою та менеджером по роботі з клієнтами. В ході дослідження було виявлено, що компанії “Джетсофтпро Україна” необхідно покращити маржинальність та сформувати систему управління проектами, в чому допоможе створення ПМО, Delivery відділу та використання сучасних інструментів для розробки проектів. Ключові слова: проектний менеджмент, система управління проектами, портфоліо, ІТ-компанія, програмне забезпечення, стратегія. Перелік використаних літературних джерел: 1. Крисько, Ж. (2009). Адаптація підприємства до змін зовнішнього середовища через механізм реструктуризації. Галицький економічний вісник. с 38-42. 2. Мамчин, М. М., & Матвій, І. Є. (2020). Аутсорсинг бізнес–процесів: за і проти. Управління інноваційним процесом в Україні: розвиток співпраці. Тези доповідей VІІІ Міжнародної науково–практичної конференції. с. 137–139. 3. Матвій І. Є. (2017). Зміни і проектний менеджмент. 169 с. 4. Boiko V., Hubeni Y., Olishchuk P. (2016). Business Environment Diagnostics in Rural Areas: Social and Psychological Aspect, Agrarian Perspectives XXV. Global and European Challenges for Food Production, Agribusiness and the Rural Economy : Proceedings of the 25th International Scientific Conference. Prague Czech University of Life Sciences Prague. p. 125–132. 5. Harold R. Kerzner. (2019). Project Management: A Systems Approach To Planning, Scheduling, And Controlling (9th edition). 1014 p. 6. Jeff Sutherland. (2014). Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time – Grown Business. 237 p. 7. Logan, D., & Fischer-Wright, H. (2009). Micro strategies: The key to successful planning in uncertain times. P. 45-52. 8. Miller J. A. (2018). What is a project management office. https://www.cio.com/article/2441862/what–is–a–project–management–office–pmo–and–do–you–need–one.html. 9. Marcus Ries, Diana Summers. (2016). Agile Project Management: A Complete Beginner’s Guide To Agile Project Management – Kindle Edition. 152 p. 10. Ken Schwaber. (2019). A Guide to the PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE. Newtone Square, Pennsylvania USA. 978 p.